ผู้ชมทั้งหมด 470
การเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจตามบริบทโลกที่เกิดขึ้น ทั้งด้านภูมิรัฐศาสตร์ การเปลี่ยนผ่านด้านพลังงาน และการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี ยังคงเป็นปัจจัยสำคัญที่ภาคธุรกิจการค้าและการลงทุนต่างให้ความสำคัญ และหยุดตั้งหลักเพื่อทบทวนความเป็นไปได้ของธุรกิจต่างๆ ทั้งธุรกิจที่ลงทุนไปแล้ว และธุรกิจใหม่ที่อยู่ระหว่างการตัดสินใจเข้าลงทุน
ล่าสุด วันนี้ 16 ก.ย.2567 หนึ่งในกระแสข่าวที่อยู่ในสความสนใจของคนไทย คือ การประกาศปิดตัวของ ร้านไก่ทอดชื่อดัง “เท็กซัส ชิคเก้น” (Texas Chicken) แบรนด์ร้านฟาสต์ฟู้ดในเครือ บริษัท ปตท. น้ำมันและการค้าปลีก จำกัด (มหาชน) หรือ OR ได้แจ้งผ่าน เฟซบุ๊ก เพจเท็กซัส ชิคเก้น ไทยแลนด์ (Texas Chicken Thailand) ว่า
“ขอขอบคุณทุกท่านที่สนับสนุนและเป็นส่วนหนึ่ง ของความทรงจำที่ดีของ Texas Chicken ตลอด 9 ปีที่ผ่านมา เราดีใจที่มีโอกาสได้เสิร์ฟความสุขให้กับทุกท่าน Texas Chicken จะปิดตัวลงในวันที่ 30 กันยายน 2567“
พร้อมระบุแคปชั่นว่า ถึงเวลาบอกลา Texas Chicken หลัง 9 ปีแห่งความทรงจำอันแสนอร่อย!
แต่ไม่ต้องเศร้า เพราะเราจะจากกันด้วยรอยยิ้มและความสดใส มาร่วมสร้างความทรงจำสุดท้ายไปด้วยกัน อิ่มให้สุด สนุกให้เต็มที่ ก่อนปิดตำนานไปพร้อมกัน!
กระแสข่าวนี้ ทำให้แฟนคลับ “เท็กซัส ชิคเก้น” ต่างออกมาตั้งคำถาม? หาเหตุผลถึงการปิดตัวลง ทั้งที่ดูเหมือนว่า “เท็กซัส ชิคเก้น” กำลังไปได้สวย หลายเมนูได้รับความนิยม ทั้งไก่ทอด และเฟรนซ์ฟายที่มีเอกลักษณ์ แร็พสดใหม่ หลากหลายรสชาติ และยังมีอีกหลายเมนูที่ได้รับการตอบรับที่ดีจากผู้บริโภค จนทำให้ “เท็กซัส ชิคเก้น” ในไมยขยายสาขาไปกว่า 100 แห่ง โดยข้อมูล ณ สิ้นไตรมาส 2/67 มีสาขาอยู่ทั้งสิ้น 97 สาขา ลดลงจากช่วงเดียวกันปี 2566 ที่มีอยู่ 107 สาขา
การประกาศปิดตัวของ “เท็กซัส ชิคเก้น” คงไม่มีใครรู้ดีเท่ากับ OR ผู้ที่นำแบรนด์ “เท็กซัส ชิคเก้น” เข้ามาเปิดสาขาในไทย นายดิษทัต ปันยารชุน ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ปตท. น้ำมันและการค้าปลีก จำกัด (มหาชน) หรือ OR ให้เหตุผลว่า ORได้พิจารณาปัจจัยต่างๆ อย่างรอบคอบ และได้พิจารณาที่จะยุติการดำเนินธุรกิจเท็กซัส ชิคเก้น คาดว่าจะทยอยปิดทุกสาขาภายในเดือนกันยายน 2567
OR ได้ปรับกลยุทธ์การดำเนินธุรกิจในด้านไลฟ์สไตล์ (Lifestyle) โดยวางแผนขยายการลงทุนในธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับอาหารและเครื่องดื่ม (F&B : Food & Beverage) เพื่อสร้างโอกาสใหม่และเสริมความแข็งแกร่งให้กับพอร์ตโฟลิโอธุรกิจ พร้อมมุ่งเน้นการพัฒนาธุรกิจอย่างยั่งยืนในทุกมิติ
ปัจจุบัน OR อยู่ระหว่างการทบทวนและปรับปรุงการลงทุน (Revisit investment portfolio) ในธุรกิจต่าง ๆ ที่ OR ได้เข้าไปลงทุนก่อนหน้านี้ เพื่อประเมินความเหมาะสมและปรับเปลี่ยนให้สอดคล้องกับสถานการณ์ปัจจุบันและเป้าหมายในอนาคต รวมถึงการกระจายการลงทุนไปสู่ธุรกิจใหม่ของ OR นอกเหนือจากธุรกิจหลักด้านน้ำมันและค้าปลีก เพื่อสร้างโอกาสทางธุรกิจ โดยเฉพาะในกลุ่มธุรกิจไลฟ์สไตล์และธุรกิจอาหารและเครื่องดื่ม (F&B) ซึ่งเป็นธุรกิจที่ OR ให้ความสำคัญ ด้วยความมุ่งมั่นที่จะตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคยุคใหม่อย่างครบวงจร
OR เชื่อมั่นว่าการปรับกลยุทธ์ครั้งนี้จะช่วยสร้างการเติบโตอย่างยั่งยืนและผลตอบแทนที่เหมาะสมให้แก่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกภาคส่วน ซึ่งสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ของ OR ในการเป็นผู้นำด้าน Lifestyle พร้อมทั้งแสวงหาโอกาสทางธุรกิจใหม่ๆ ที่หลากหลาย เพื่อการเติบโตอย่างยั่งยืนในระยะยาว ตลอดจนสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ของ OR “เติมเต็มโอกาส เพื่อทุกการเติบโต ร่วมกัน” “Empowering All toward Inclusive Growth”
“OR ยังคงมุ่งมั่นแสวงหาโอกาสและพันธมิตรทางธุรกิจใหม่ๆ ให้สอดคล้องกับจุดมุ่งหมายของ OR ในการมุ่งสู่การเป็นหนึ่งในผู้นำด้านธุรกิจอาหารและเครื่องดื่มต่อไป”
ทั้งนี้ การปรับกลยุทธ์การดำเนินธุรกิจในด้านไลฟ์สไตล์ (Lifestyle)ของ OR ในครั้งนี้ น่าจะสอดคล้องกับแนวทางการขับเคลื่อนธุรกิจของบริษัทแม่ คือ บริษัท ปตท.จำกัด (มหาชน) หรือ PTT โดย ดร.ครกระพัน อินทรแจ้ง ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่ ปตท. ได้ส่งสัญญาณว่า ปตท.เตรียมทบทวนกลยุทธ์ธุรกิจตามแผนลงทุน 5 ปีใหม่(2568-2572) ทั้งวงเงินลงทุน ธุรกิจที่จะเร่งเดินหน้าต่อ และธุรกิจที่จะอาจปรับลดขนาด หรือถอยการลงทุนลง เป็นต้น ซึ่งปตท.จะดำเนินการอย่างระมัดระวัง และเชื่อว่าจะเป็นผลดีต่อการสร้างความเชื่อมั่นให้กับนักลงทุนหลังเห็นแผนการลงทุนที่ชัดเจนออกมาในอนาคต
โดยการทบทวนกลยุทธ์ของ ปตท.ธุรกิจในครั้งนี้ จะทบทวนธุรกิจของปตท.ทั้งหมด ทั้งในส่วนของธุรกิจ Hydrocarbon and Power ได้แก่ ธุรกิจสำรวจและผลิต,ธุรกิจก๊าซธรรมชาติ,ธุรกิจไฟฟ้า,ธุรกิจปิโตรเคมีและการกลั่น,ธุรกิจค้าปลีก และธุรกิจการค้าระหว่างประเทศ และในส่วนของธุรกิจ Non-Hydrocarbon Business ได้แก่ ธุกริจEV ,ธุรกิจLogistics ,ธุรกิจLife Science และธุรกิจ Digital / AI เป็นต้น
“โลกเปลี่ยนอย่างรวดเร็ว องค์กรจึงต้องปรับตัวเร็ว และต้อง Revisit ทั้งธุรกิจ Hydrocarbon และ ธุรกิจ Non-Hydrocarbon เช่น จีนที่มีปัญหาสภาวะเศรษฐกิจและมีการปรับกลยุทธ์การลงทุนที่เดิมการก่อสร้างโรงงานเคยใช้เวลา 5 ปี และปัจจุบันเหลือ 3-4 ปี ก็จะทำให้มีกำลังการผลิตใหม่เข้าสู่ตลาดปริมาณมาก จึงต้องทบทวนผลกระทบเหล่านี้ที่เป็นปัจจัยจากภายนอกประเทศ เป็นต้น ขณะที่ธุรกิจใหม่ อย่าง EV ซึ่งมี Value Chain ที่เกี่ยวข้องในหลายมิติ ก็ต้องพิจารณาให้ครอบคลุม” ดร.ครกระพัน กล่าว
